Il titolo corretto sarebbe più lungo (ma non ci stava): “il collega non conosce la pratica, non hai tempo nemmeno per fare il tuo lavoro ma devi insegnargliela comunque (e se la fa male è responsabilità tua ché non gliel’hai insegnata bene e se sbaglia qualcosa te l’avevamo detto che potevi occupartene solo tu e quindi è ovvio che non possiamo spostarti in quel ruolo più elevato in cui prenderesti uno stipendio più alto)”.
Ecco, così ho dato un quadro completo della situazione che è complicata come quasi tutto in questi tempi.
Mi stava aggiornando via Messenger sui recenti sviluppi. Come avrai intuito dall’incipit, l’obiettivo a cui stiamo lavorando insieme è farsi riconoscere uno stipendio più alto. Ha già ricevuto un primo aumento, ma sulla seconda parte si sono arenate le trattative. Complice un passaggio di proprietà in cui non è chiaro chi decida e in cui lo scaricabarile è diventato prassi sia da parte della vecchia dirigenza sia dalla nuova.
Insomma, salta fuori che finché il collega non sa fare le pratiche di cui si occupa lui ora, lui non può fare lo scatto e ricevere il conseguente riconoscimento.
E siccome è un coachee a cui piace sfidarmi, esordiamo la sessione con lui che mi dice: “non la troviamo [la soluzione], scommetto quello che vuoi“.
Io sono un po’ fessa e, quando fa così, dovrei scommettere davvero quello che voglio, ma pazienza. Non ho ancora imparato a vincere facile.
Le difficoltà nell’insegnare e nel passaggio della pratica
“Questa pratica non può essere ‘banalmente’ ridotta a procedura. Ogni settimana può essere la stessa, ripetitiva oppure presentare nuove situazioni. […] è un mercato particolare , richiede un’attenzione particolare ed è molto più stressante e pressante.”
Quindi bisognerebbe allenare il tuo successore all’attenzione?
“Sì, brava. Tra l’altro è quello che ho detto l’ultima volta al resp. del personale (forse 1 mese fa), poi non mi hanno più chiamato. Attenzione e capacità di problem solving.
L’attenzione cerco di allenargliela ogni giorno. Ad esempio: hai visto la tal e-mail della ditta… ? Sai che non si può fare, o si può fare, lo hai notato? Tipo cosi.”
Diciamo che in questo modo ci sono 2 limiti:
- al mio coachee è richiesta una presenza suppletiva (fargli notare ogni cosa, richiede la sua presenza costante)
- il suo sostituto si abitua a essere imbeccato.
Meglio le domande aperte: “cosa hai notato?”
“All’inizio facevo domande aperte su singola mail come dici tu, ma su singole mail. Si perde, non lui, ci si perde (versione corretta). La maggioranza delle mail va affrontata subito, non può essere rimandata ad una fase del giorno.”
Gli faccio presente che mi sembra che chieda tanto a se stesso e poi con gli altri deve fare il “buono e comprensivo” (“oh, poverino, si perde…”) per contrappeso alla capa “cattiva” di cui non condivide lo stile di leadership.
Aiutare il collega (oltre la pratica in sé)
Mi incuriosisce sapere cosa rischia il collega che sta formando se non sta più attento.
“Beh, già non gli hanno rinnovato il tempo indeterminato, ma trasformato in tempo determinato a 10 mesi.
[…]
Dopo un primo momento difficile, si è ripreso bene. Per me è migliorato. E l’ho detto a lui. Una persona non può essere bastonata e basta. Con lui sono sempre franco: quando sbagli te lo dico, ma se fai bene te lo riconosco. Il complimento va fatto quando è giusto.”
Come misurare il miglioramento del collega?
In base al suo livello di autonomia (che ha già raggiunto in altre pratiche).
Sappiamo che ora deve diventare autonomo nelle
“risposte agli agenti (che alle fine sono i nostri clienti): sono molto esigenti e le risposte devono essere chiare, corte e che possano risolvere. […]
Ma come faccio a insegnargli che il tempo è tiranno?”
“Chiare”, “corte” e “che possano risolvere”. Questi sono i 3 parametri su cui può misurarsi.
“Individuate una valutazione di partenza e chiedigli: “a quanto potresti arrivare a fine mese?”
Lo responsabilizzi in modo che sia consapevole del livello attuale e stia molto più attento per alzarlo. Vediamo cosa cambia “misurandolo” in questo modo per accelerare il miglioramento.”
Le soluzioni impossibili da trovare sono diventate possibili
Qualche giorno dopo ricevo un altro aggiornamento su Messenger:
“Ho un po’ pensato a soluzioni. In realtà con gli ultimi fatti mi sono un po’ arenato, perché se il tempo nel reparto era poco prima, figuriamoci adesso. In sostanza:
1) scrivere procedura e darla al collega che se la guarda fuori dal lavoro;
2) se riesco a farlo entrare almeno al minimo sindacale per portare avanti la pratica nelle sue parti essenziali, poi per i dubbi può chiedere alla capa o a me, anche se sono in un altro reparto;
3) le mail per la XXX le faccio fare a lui, ma inizialmente ufficialmente partono come mie;
4) potrei prendere alcune pratiche e liberarlo di più per XXX. Occorre pensare per l’altra mia collega come farle impiegare i tempi operativi morti che ha.”
Ah. Ma quindi non era così impossibile trovare delle soluzioni… Ha perso la scommessa!
Anche se non ha ancora messo in pratica il sistema di misurazione (ma so che lo farà) a me interessa che sia uscito dalla mentalità “è impossibile formare il collega in modo adeguato!” e stia ragionando sul “come formare il collega in modo adeguato?”.
L’aspetto notevole di tutta questa vicenda è anche un altro.
Man mano che ci mettono ostacoli sulla strada che sembrano allontanare la meta, noi aggiustiamo il tiro e lui diventa ancora più consapevole di meritare quell’aumento. All’inizio lo desiderava, pensando di dover comunque ancora dimostrare di meritarlo. Ora è proprio certo di meritarlo e sta iniziando a mettere a fuoco le tattiche con cui si sono approfittati dei suoi valori: senso di squadra, correttezza ed umiltà gli sono stati usati contro.
Avremo quell’aumento. E chissà che non riusciamo, insegnando le pratiche al collega, anche ad aiutarlo a farsi trasformare il contratto in un tempo indeterminato. Due piccioni con un fava, insomma.
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